永登公司从2011年9月开始了内部市场化工作，通过学习消化、完善制度，各级市场建设、试运行等各个阶段，目前所有KPI指标均实现了量化考核，员工薪酬的70%以上纳入了内部市场化结算体系，各级市场体系运行正常，初步实现了规范化的建设、实施、评价、改善闭环管理过程，已达到了河南能源集团B级验收标准。简要回顾公司两年多来的历程，我们的体会是：

一、内部市场化绝不是一两个人的事情，更需要全体管理人员分工负责、共同参与。永登公司推行内部市场化之初，就在永登及各分子公司层面分别成立了内部市场化工作推进小组，明确了参与人员具体职责和市场化建设目标，各个分市场制度完善、体系构建由永登公司分管领导具体负责，并要求按照工作目标缴纳风险抵押金，先后用了近3个月时间完成了制度标准、结算仲裁等体系的构建，并由各分子公司结合实际进行了试行和完善。信息化建设和标准、体系修订共投入人工约560人次，从开始着手到具备正式运行条件共用时近8个月。目前所有车间和部室均设有兼职市场化核算员，结算报表基本实现了日清日结，各单位80%以上管理人员日常工作均涉及有内部市场化内容。

二、内部市场化绝没有现成的模式可以照搬。内部市场化是永煤公司的传家宝之一，但是制度标准、结算体系等只符合煤矿系统实际，所以每个单位在推行过程中，都因地制宜进行了修订。永登公司在学校领会、消化吸收永煤公司内部市场化理念和精髓的基础上，在推行中进行的创新有：

1、按照生产实际细化核算单元。内部市场化工作的深度体现在缩小核算单元上，只有让区别性工资逐步延伸到每一个公司、每一个车间、每一个工序、每一个班组乃至每一个职工，才能有效分解企业成本、费用，明晰各级经营单位和各个核算单元的责任。阳城分公司、合金公司以生产过程中每一人看护四台槽子，将四人固定到四台槽子的核算单元，碳素公司按照工序重新整合班组形式等等，改变了过去仅以劳动时间划分班组的模式，最大可能的实现了各负其责，按责按量计酬。

2、按完全成本进行链式结算。内部市场化中每个节点都将模拟一个独立的市场主体,各节点之间的结算就是链式结算。永登公司采用扣除折旧、不可控的大修等现有生产条件下不可控因素外的完全成本法，核算每个节点的链式收入和产出，改变了每个核算单元由上一级机构评价的模式。目前各分子公司从供应、辅助车间到各个生产工序再到销售部门已经初步实现了完全链式结算，每个节点都承担整个工序工程中的损失和收益，各节点的员工凭借标准（定价）收费作为自己的支出，前后节点作为被服务单位对其工时、效率、服务质量进行评价，杜绝了领导靠嘴随意评价和主观模糊评价，将过去的领导管理模式转变为工人自主管理模式。员工自主管理中强调了高管和领导干部“例外原则”，即企业高管可以把一般的日常事务授权给下级管理人员去负责处理，但自己必须保留对例外事项、重要事项的决策和监督权。

链式结算必须结合实际改进。2012年以来，碳素公司推行了一分一块钱的简约结算体系，简化了核算程序，方便实现日结日清；铝加工公司结合产品种类多的特点推行了标准吨核算，使各种不同加工工艺要求的产品自然吨依照一定的参数折算为标准吨，使成本核算更切合实际。对这些亮点我们进行了了鼓励并推广。

三、内部市场化各市场建设绝不能一成不变。永登公司一直在努力构建分子公司、车间、工序(班组)、个人四级内部市场。按照专业划分在推行之初建立了产品、劳务等八大市场，但随着内部市场化工作不断深化，陆续简化和合并了一些，目前保留的有产品市场、物资市场、安全市场、人力资源市场、科技市场等，并且各个市场在市场和结算中的比例也有所调整。

市场的设计没有定式，比如碳素公司单耗是他们最大的问题，就可以设计物资材料的单耗市场，铝加工公司资金占用大，就设计资金市场，等等。在设计过程中要区别一些专业管理问题，比如我们目前在市场设计中，2011-2012年公司重点关注的是安全、产品等基础市场建设，2013年以来对安全、文化培训等市场核算进行了简化，并更加重视人力、科技市场建设。这是因为铝行业同质化竞争的最终体现是产品成本优势、新产品的不可替代性优势，这两方面就是企业的核心竞争力，而我们目前主要是在同类产品完全成本的竞争，改变原来的习惯性误操作，模仿、学习先进技术、改善目前的工艺条件和管理模式等就显得格外重要，我们不是最佳指标的企业，创新就是一个大市场。

四、推行内部市场化绝不会一劳永逸。内部市场化作为企业深化管理、持续改善的抓手，推行没有止境，不会一劳永逸，并且每个阶段都有不同的问题，绝不能墨守成规、忽视问题。

推行之初，需要着力解决的是意识和理念问题，如何培育“降耗、增收就会增加工资，浪费、超支必定减少工资”的全员市场意识，激活每个组织细胞的能动性。目前永登公司存在的主要问题是各单位推进程度不一，部分单位领导缺乏铁制度、严执行的果断和进一步深化市场化核算的有效措施；基础管理和信息化建设不够；只强化工资评价，顾及心理收入较少；部分基层车间负责人感觉到利益受损产生抵触情绪等。

针对以上问题，我们计划2014年按照“强化素质，着力沟通，查找不足，改善提升”的总体要求，进一步完善内部市场信息化体系和三、四级市场建设，提高职能科室的服务意识，将管理干部履职情况和作风建设纳入市场化目标考核，同时进一步简化流程、突出关键指标和实效，以公司利益最大化为原则，实现改变提升和持续循环。  

总之，核算单元是解决分配的纵向问题，链式是解决产、供、销分配的横向问题，是实现企业管理横向到边、纵向到底的体现，是一个持续深化的过程。要实现企业对完全成本、费用的全方位管控，内部市场化是否成功不在于建了多少市场、修订了多少制度，而必须以实效为依据。我们推行的目标是进一步去除“内部”，达到全员“区别性工资”才真正符合市场化规则。

以上是永登公司推行内部化工作的一孔之见，希望股东企业在实现规范化、标准化管理的道路上有新的理解和收获。