万基控股集团董事长李跃民

万基控股是集煤炭、电力、冶金、化工、建材、铝深加工六大支柱产业为一体的大型企业集团，并形成了较完善的煤-电-铝-铝精深加工产业链条，主导产品涵盖了煤炭、电力、氧化铝、电解铝、铝型材、高精度铝板带、箔以及配套的阳极炭素、全石墨化阴极等整个铝产业上下游环节。2014年总资245亿元，销售收入223亿元，上交税金5.1亿元，连续8年入选中国500强，经济总量位列洛阳市第二位，荣获“河南省突出贡献企业”称号。2014年8月份我初到万基控股集团任职时是一个什么状况呢?可以用八个字形容，“内忧外患，举步维艰”。

经过调研摸底，把脉问诊，发现企业内部主要影响经营的问题有几方面：一是发电成本高，主要是煤价高，机组缺乏维护检修，负荷率低;二是电解铝成本居高不下，亏损严重;三是电解槽大修迫在眉睫;四是30万千瓦机组环保设施急需升级改造;五是资金紧张，融资成本高;六是法人治理结构不合理、管理粗放。问题的症结找到了，我们对企业连开六剂良“药”。

第一剂药是确定扭亏增盈攻坚目标，明确提出“以经济效益为中心，以成本管理为主线，以节能降耗为突破口，以质量管理为基石，以安全管理为保障”的工作指导方针。并将攻坚目标层层分解下去。

第二剂药是对标学习，挖潜降耗，学有榜样，追有目标。通过走出去学习、对比，我们将人家现成的经验、成功的方法拿来就用，既快速效果又明显，干部职工的内在动力被调动起来了，初步效果较为明显。比如我们的发电公司加强设备治理力度，提高设备利用率，合理调整入炉煤质后，2014年11月份实现发电量8.37亿千瓦时，设备利用率高达98.66%，创2×30万千瓦机组投运以来发电量历史最高记录;石墨公司到山西、山东多家阴极炭素厂对标学习后，实行绩效奖励考核办法，职工的积极性空前提高，在人员不足的情况下，成型车间每班产量提高了13%，生块每吨电耗由过去的160Kwh降至80Kwh左右，每吨降低成本40元。

第三剂药是决定对停运的电解槽进行大修。

第四剂药是盘活资产，借力发展。解放思想，对内转变观念，对外联合发展，盘活企业资产。我们先后与义煤集团、中孚实业公司、江苏峰业科技环保集团、中联水泥集团、广东香江控股集团五家有实力的公司建立起深度合作关系，合作进行项目建设和技术改造，企业发展的难题就迎刃而解了。在企业内部，对长期亏损的单位进行改制，分块搞活。对山碧建材公司、新型墙材公司、特种铝公司实行独立运营承包管理，将经营目标和公司每个员工利益挂钩，建立起机制灵活、决策科学高效的管理模式。事实证明，实行承包经营后，这些单位很快便由亏变盈。

第五剂药是牢牢牵住效益、利润这个“牛鼻子”，以此为中心推动集团公司整体减亏止亏。实行以利润为核心的绩效考核办法，严格控制成本，自上而下实施奖罚激励机制:对公司领导层实行绩效考核制，生产单位实行包干工资，中层管理人员薪资按月计划工作完成情况考核发放，取得了良好效果。在对生产单位的考核中加大了利润权重，发挥“利润”指挥棒作用，倒逼生产单位两眼向内深挖潜力，降低成本;要求各生产单位在确保实现年度月度利润目标的前提下，积极主动地开拓市场，扩大销路，变以前的以销定产为现在的以销促产，千方百计扩大各类产品销路。

第六剂药是进行环保设施升级改造和2×600MW机组工程、年产60万吨铝热连轧项目建设。我们与江苏峰业集团公司合作，采用BOT模式，由人家负责对项目进行投资、建设、运营并承担环保达标排放责任，目前已开始对两台30万千瓦机组和两台13.5万千瓦机组脱硫脱硝除尘环保设施升级改造项目。2×600MW机组工程和年产60万吨铝热连轧项目建设是我们公司的希望工程，日前与义马煤业集团签订了合作框架协议。

通过查找病因，对症下药，几个月来，我们集团公司生产经营已向好的方面转化，2014年9-12月同1-8月平均亏损数相比每月减亏1.04亿，多项产品单位成本均有大幅下降。

新常态下，经济增速放缓，市场萎靡不振，企业苦练内功降成本固然重要，但是作为用电大户的电解铝企业，电价之差也决不能忽视。在电解铝行业流传着“5分钱电价差别就能轻易抹杀一个全球先进企业的全部优势，而一毛钱电价差足以决定企业生死”的说法。因此，我们还要向政府呼吁，让电解铝企业2015年继续享受去年省政府给予的每度电2分钱补贴政策，帮助企业度过难关。