“大部室、大区域”的管理方式，专业管理与区域管理相结合的生产组织形式，两级的管理层级，业务流程的再造，专业的集中管理……一系列的动作，将中国铝业中州分公司“扁平化”改革逐步向前推进。一季度，该公司完成减员分流计划任务的27%，吨氧化铝综合能耗降低32公斤标煤，成为中国铝业氧化铝生产企业降幅最大的企业。

开启：划分“五大板块”

2013年，该公司氧化铝综合能耗历史性地从830公斤标煤降至646公斤标煤，但民营企业综合能耗已处在300公斤标煤水平。

对标中发现，最大的差距是思想观念上的差异。民营企业运用了化工业的技术和管理经验进行能耗治理，而长期以来，该公司的思维还禁锢在氧化铝是一个行业，而非化工业一个分支上。竞争对手早已跳出了思维的洼地，跨业、跨界学习，并广泛延伸创新的边界。在工艺流程配置方面，民营企业流程简单，关键设备大型化、集成化。管理体制“扁平化”、机制充满活力，人力资本一切以适应市场为标准，一座新建300万吨氧化铝企业只需要500名员工，而该公司的人工成本是民企的4倍，完全成本较民企仍有每吨300至400元的差距。

“跑赢民营企业，跑赢市场就是标准”，已经没有再输下去的资本。

以“扁平化”为主，以提高劳动生产率为目标的劳动制度的变革在该公司全面展开。根据各单位的生产经营性质和业务关联度，该公司将分厂、部室划分为矿产资源、生产运营、营销物流、工程技术、后勤服务“五大板块”。该公司层面重点履行战略发展、考核评价、资源共享、公共服务和风险防控等职能。优化管控模式，“五大板块”鼎立局面的形成，为下一步“扁平化”改革铺平了道路。

试点：压缩管理层级

2月26日，作为第一批“扁平化”管理试点单位的第二氧化铝厂将机关原来的五个职能科室合并，新成立生产运营、装备能源、综合支持三个专业管理控制中心，通过管理职能调整，将生产调度、装备能源、安全环保、生产技术等专业管理职能，在分厂和管理部门之间合理分配、整合，统一管理。“专业人干专业事，合适人干合适事”，各专业管理部门直接管理到车间。

3月14日，该厂分解车间东西分解主操、东西精滤主操实现岗位合并，将试点“扁平化”改革由分厂推向车间。分解车间有五条生产线，岗位人员十分紧张。为此，该车间与河南九力科技有线公司配合，制订了详细的改造方案，对主控室进行合并。通过短期指标控制竞赛，主操人员优胜劣汰。由原来的四人看四条生产线，变为两人看五条生产线，一人打替班。精滤主操也由原来的每班两人，改为每班一人。分解主操耿天武感慨地说：“主控室合并后，人员精炼了、任务明确了，大伙儿团结协作，拧成一股绳，干劲儿更足了。”

与此同时，2月20日，因应省直管县的政府体制改革步伐，为了更好掌控矿产资源主动权，中铝中州矿业有限公司汝州分公司成立。该公司实现两级“扁平化”管理，根据生产实际设置管理机构，取消车间级别，矿领导直接管理到工区班组，由工区直接管理到每一名员工，压缩管理层级。

延伸：推出“一站式”服务

3月份，该公司将“扁平化”改革的触角伸向业务流程再造，对质检、仓储及物资配送等业务进行重组，撤销原物资配送中心，并入供销部、技术中心等单位，内部重组改制后，成立了联合销售服务中心。

现在，以供销部为首的六个单位集中办公，供销部负责对联合销售服务中心日常运营工作的沟通、协调和联络，业务流程的制定、执行和监督，负责氧化铝、非冶金氧化铝厂、双五氢氧化铝等有关手续的办理;氧化铝厂负责化学品氧化铝销售;生产运行部负责质量查询、证明书签发、质量异议、客户意见的处理;中州物流负责物流代运等手续;财务部负责销售财务收费、退费、验资、转账业务;保卫部负责废旧物资出厂及动火证手续等业务办理;外部客户办理购销业务，各相关单位、部门集中办理各种手续，开票、结算、质量证明、签字、盖章，不用出公共大厅就能完成。“以前一上午，甚至两三天办成的手续，现在办下来不到两个小时。”客户的评价，是对“一站式”服务效果的最好诠释。